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一月13日

《小米生态链战地笔记》连载四十七

荆州番茄哥 生态链电子书 , 发布时间:2020-01-13 23:59 浏览:50 次 0 Comments

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第五节 品控贯穿始终

生态链企业都是新创业的团队,在初期并没有严格的品控流程,只是在产品的标准上非 常严苛,不合格的就毙掉,以此来避免出现品质问题。在摸索中,我们的品质管理也渐渐有了小米特色:品控前置,从设计阶段就开始介入,提前制定企业标准,品控严格贯穿全流 程,对工厂进行全方位评估,创建预警机制,QC(质量控制)驻厂,加强小米和生态链两 层负责制。

补位

刚开始进行品质管理的时候,我们也遇到了一些难题。创业公司在最初的人才招聘阶段,一般都是优先组建研发团队,先把产品做出来。而品控团队人员的招聘一般都比较晚, 因为产品还没设计出来,招来人也无事可做。

所以,在生态链企业发展初期,就会出现一个大问题:品控介入得比较晚。品控人员一 般都要到生产阶段甚至更晚才会介入,那个时候公司的产品已经基本成形,任何改动都意味 着要付出巨大的时间成本,甚至需要把做好的模具废掉。此时,生态链企业的品控团队会非 常为难。

我们遇到的这个问题,其实很多创业企业都遇到过,大家以为设计是设计,生产是生 产,将二者完全割裂开来。品控人员在设计阶段不参与,到后期也很难有话语权。

我们发现这个问题之后,在生态链企业早期团队不完善的阶段,就采取了“补位”策略,先让我们小米自己的品控团队来配合他们一起做前期工作,从最开始的产品规格书的定义阶段就参与进来,等生态链自己的品控团队组建完成后,我们再把工作交接给他们。这也是小米生态赋能的一部分,生态链企业前期没有ID设计人员,我们补位;没有市场人员,我们补位;没有供应链管理人员,我们也补位。我们一步步帮助他们慢慢把团队组建完成。

《小米生态链战地笔记》连载四十七插图

慢慢完善起来的品控管理体系,其特点是前置并且贯穿生产的全过程,而且是从产品定义的时候就开始介入。比如在定义产品时,我们就要讨论这款产品应该符合哪些国家标准、 行业标准、企业标准,将标准制定清晰,而且每一步都要用标准去检验。

在这里要特别强调一下,生态链很多产品都具有跨界的特点。我们面临的难题是,因为产品是跨界的,没有对应的国家标准或是行业标准可以参考,这种情况下我们就要尽早制定企业标准。最后产品封样的时候,就按照这个标准进行检验。

用手机的标准去做家电产品

除了跨界,在品控问题上我们运用了降维攻击的思路。我们几乎都是用做手机的标准去 做家电产品,达到这样的要求真的不容易。

1MORE团队从做耳机的第一天起,就有一个梦想:自己的产品可以超越楼氏。楼氏是这个行业的一个标杆。然而与1MORE联合开发动铁耳机单元的供应商,一开始对1MORE提出这么高的质量标准要求表示不解:“当初1MORE团队成员找到我们,给我们提出了一个不 可思议的高要求——他们准备用在99元的圈铁耳机上的动铁单元,不仅声音失真要远低于同行标准,还必须把频率响应的公差限制在极低范围之内。我们指出这要求太高,别说国内的企业,即使世界上最尖端的楼氏,公差要求也比这宽。”但是1MORE就是执着地认定了这个远超行业平均水平的标准,并且指派质量专家驻厂,与供应商一起解决产品品质的稳定性问 题。

再说说米家电助力自行车。自行车制造业已经是相对成熟的一个产业,自行车不是精密 设备,对制造业的要求不是很高,传统的自行车制造业的段差标准是5毫米,而米家电助力自行车要求必须控制在1毫米之内。

当然,并不是所有生态链企业都像1MORE、骑记一样认同在标准上进行“降维攻击”。 作为一家独立的企业,它们更要考虑技术、时间、品质、成本、商业利益之间的平衡。如果 我们是面对一家ODM企业,其实非常好管理,我们只要提出相关标准就可以,ODM厂商必 须按照我们的标准执行。但我们和生态链企业是兄弟关系,我们是“帮忙”而不是“管理”。因 为“屁股”坐在不同的地方,“脑袋”想的也难免不一样。

所以,我们慢慢找到一些方法,比如品控前置,相关人员在设计阶段就参与进来。比如 在产品立项的时候,就制定企业标准,到验收的时候就严格执行,凡是不符合要求的,都要 做出改进,尽量避免到后期产生不必要的麻烦。

生态链企业的品控团队由张维娜带领,维娜平时待人接物都很随和,可遇到品质问题, 她丝毫不会妥协。工作中她比李宁宁更加“不招人喜欢”,生态链上的不少CEO也怕与她面对面交流。但接触时间久了,大家就能够理解到其背后的良苦用心,毕竟,品质是我们共同的生命线。

多维度评估

生态链企业选择哪家工厂生产,我们是没有决定权的。但生态链上很多企业都处于创业初期,如何选择工厂,如何与工厂高效合作,它们并不了解,甚至对于一家工厂的资质到底如何,它们也很难准确地评估。

举个例子,有的企业说它给国际大牌做过产品,其实它有可能是跟某个国际大牌谈过, 也试产过,但最后IT能力不行,国际大牌并没有选择在这家工厂生产;也有的是大牌确实在 这家工厂量产了,但工厂品质管理一直上不去,良品率一直很低,成本一直居高不下,大牌 就把户品转到其他有竞争力的工厂生产了;还有第三种可能,大牌确实是找这家工厂生产 了,但它只是二供或三供,获得的订单份额很低,只是作为备选工厂,以备不时之需。

所以,只听对方过往的经历,很难准确判断这家工厂的真正实力。张维娜的团队有着非 常丰富的供应链评估经验,在生态链企业选择一家工厂的时候,我们就会跟着他们一起去实地考察,全方位评估这家工厂的资质。

比如,有一家生态链企业要做羽绒服,我们的品控团队跟着这家企业的人去评估了好几家羽绒服厂。他们自己最后选择了北京的一家工厂,但我们的品控团队认为这家工厂的生产能力不足。于是,我们向这家生态链企业发出预警,明确指出这家工厂存在的问题,它们目前的工艺流程难以生产质量稳定的产品。如果生态链企业坚持选择这家工厂,我们就要求其必须有质量控制人员常驻工厂。如果质量控制人员没有到位,我们是不允许这家工厂出货的。

我们不希望对工厂的评估中加入过多的感性色彩,不是凭关系或是过往的经验进行判 断。我们制定了一份供应商评价表,在考察评估的时候,每个品控工程师都会多维度进行科学评价。如果一家工厂低于我们要求的平均分,我们就会给出预警。被预警后,生态链企业有两个选择:要么更换新的工厂,要么派驻厂工程师,跟工厂一起整改,直至达到要求。

当然,随着这份表格上出现的工厂越来越多,我们考察的工厂也越来越多,将来会产生 一份“白名单”,一份“黑名单”。随着我们对供应商越来越了解,就能更好地帮助生态链企业 找到最匹配的供应商。这份评估表和预警机制,也是我们与生态链企业达成一致的纽带,它 们帮助我们避免因为评价标准的不统一,而带来管理分歧和内耗。

品控是一个非常复杂且庞大的体系,我们这一节讲的内容并不完整。我们在这里特意加上一节关于品控的内容,就是想告诉所有的创业者,在任何情况下,产品品质是根本,任何 细节都不能放过。本书的下篇讲述了小米对于产品的态度,无论是产品定义还是产品设计,最后都要落实到一款好的产品上。所以,品质是小米对生态链产品的核心要求。

讲真

对硬件制造要有敬畏之心

黄尉祥 骑记创始人

我以前是做软件、做互联网的,觉得做出东西来并不难。但当我进入硬件领域,进入制造业,我深刻地理解了一点:所有人都能做出样品,但不是所有人都能做出产品。对硬件制造这件事,要有足够的尊重和敬畏之心。硬件有自己的客观规律,不是你今天设计出一个东西来,明天就能做出来。只有尊重它,才能把最难的问题都想到,要考虑到每一个环节,甚 至做最坏的打算。对于生产制造和产品供应环节,我们做互联网的人更需要一种谦卑的态 度,不然这件事情一定会被搞砸。

现在都在讲互联网+,传统制造业都在转型升级。我认为企业的制造能力是前面的这 个“1”,所有互联网的方法论都是为了提升效率,是后面的那些“0”。如果没有前面的这个“1”,后面的“0”再多也没有意义。互联网是后面的“0”,可以无数倍地放大互联网的能力,解决行业痛点,提升效率。

从样品到产品,就是这个“1”产生的过程,这太难了。

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